Coraz bardziej popularna i dodajmy nieuchronna forma pracy hybrydowej sprawiła, że zagadnienie kontroli czasu, jaki pracownicy przeznaczają na wykonywanie służbowych obowiązków zyskało nowy wymiar. Bywa, że w niektórych firmach jednym z argumentów za wprowadzeniem kontroli czasu jest niepewność kadry menedżerskiej co do tego, czy pracownicy wykonują swoje zadania.
Wszak w sytuacji pracy zdalnej kierownik:
Jednym ze sposobów radzenia sobie z tego rodzaju stresem u kadry zarządzającej jest częsta kontrola w postaci maili i lub telefonów, która zajmuje sporo czasu, albo wprowadzenie systemu automatycznie kontrolującego działania pracownika.
Zaryzykuję stwierdzenie, że jeżeli u źródeł decyzji wprowadzenia monitorowania pracy stoi przede wszystkim element kontroli pracownika, a nie monitoring sprawności przepływu procesów, czyli gdy kontrolujemy i rozliczamy przede wszystkim człowieka, a nie realizację powierzanych zadań, to możemy napotkać silny opór a nawet bunt ze strony zatrudnianych osób. Bunt wyrażony w sposób jawny (bezpośrednia krytyka lub w skrajnych przypadkach odejścia z pracy) lub w sposób utajony (zakorzeniona od pokoleń w narodzie zdolność do obchodzenia „niewygodnych” zasad). Najczęstszym rezultatem takiej sytuacji jest spadek morale, spadek produktywności, kłopoty z jakością lub terminowością wykonywania zadań, spychanie odpowiedzialności na innych, ukrywanie własnych potknięć itd.
Czy w związku z tym należy zrezygnować z kontroli tego, co robią ludzie w godzinach, które powinny być przeznaczone na pracę? Osobiście jestem zwolenniczką monitorowania przebiegu pracy, gdyż dzięki temu możemy uzyskać bardzo cenne informacje pomocne do tego, by tworzyć optymalne środowisko zapewniające 4 podstawowe aspekty zarządzania w centrach „business service”:
oraz
Żeby stworzyć optymalne środowisko, musimy wiedzieć, jak praca przebiega, co ma wpływ na jej przebieg, jakie są główne źródła zakłóceń, jakie są potencjalne obszary do usprawnień. I choć dobry menedżer z reguły posiada wiedzę o tym, co dzieje się w jego zespole, wiedza ta, jeśli pogłębiona o dane statystyczne przedstawiające faktyczny przebieg procesów, jest elementem, który wzmacnia menedżera zarówno w obszarze bieżącego jak i długoterminowego zarządzania.
U części menedżerów świadomych potrzeby kontroli procesów/przepływu pracy w centrach „business service” pojawia się „Hamletowski” dylemat: „kontrolować albo nie kontrolować”. Chciałoby się dokończyć „oto jest pytanie” jednak w moim odczuciu nie takie pytanie powinno być postawione. Przy obecnym „ciśnieniu” ze strony klientów oczekujących niższych cen oraz pracowników oczekujących podwyżek, kontrola przepływu pracy jest koniecznością. Dlatego powinniśmy raczej nie pytać „CZY kontrolować?” lecz pytać „JAK kontrolować?” – jakie czynniki musimy wziąć pod uwagę, by skutecznie wdrożyć system kontroli PRZEPŁYWU PRACY BIUROWEJ – uniknąć pułapek nieumiejętnego wdrożenie i skorzystać z potencjalnych dobrodziejstw.
Spójrzmy na 6 wybranych czynników, które mogą prowadzić do sukcesu lub porażki w sytuacji, gdy podejmujemy się wdrożenia systemu monitorowania pracy.
Spis treści:
CZYNNIK NR 1 - Cel wdrożenia czasu pracy / monitoringu czasu przeznaczanego na wykonywanie zadań
CZYNNIK NR 2 - Wybór narzędzia do pomiaru czasu wykonywania zadań
CZYNNIK NR 3 - Sposób wprowadzenia narzędzia do pomiaru czasu wykonywania zadań
CZYNNIKI NR 4 - Zaangażowanie zespołu we wdrożenie narzędzia do pomiaru czasu wykonywania zadań
CZYNNIKI NR 5 - Informacja przeznaczona dla pracownika / zespołu korzystającego w codziennej pracy z narzędzia do pomiaru czasu wykonywanych zadań
CZYNNIKI NR 6 - Nagradzanie pracowników w oparciu o wskaźniki efektywności i rezultaty zaangażowania we wprowadzanie usprawnień
Warto pamiętać, że konsekwencją postawionego celu jest wybór narzędzia, za pomocą którego realizujemy wyznaczony cel.
Nie da się w pełni oddzielić monitorowania pracy (przedmiotu) od osoby wykonującej daną pracę (podmiotu) jednak skupienie na danych obrazujących przepływ procesu pracy i zakłóceń w procesie pozwala na tworzenie dialogu służącego poprawie rezultatów. W przypadku kontroli pracowników w ludziach automatycznie budzi się sprzeciw, czują się oni, jakby byli „pod obstrzałem”, w przypadku kontroli procesów, choć początkowo u przeważającej części pracowników istnieją obawy, to jednak, gdy doświadczą w praktyce tego, że monitoring przepływu pracy pozwala im na zgłaszania trudności, w rozwiązywaniu których zyskują realną pomoc, stopniowo nie tylko się przekonują do raportowania czasu wykonywanych zadań, ale zaczynają angażować się w zbieranie danych oraz szukanie sposób usprawnienia procesów.
Dla pracownika mierzenie czasu wykonywania zadań wiąże się z dwoma aspektami – dodatkowym wysiłkiem i niepewnością co do tego, w jakim celu będą wykorzystywane gromadzone dane na temat jego pracy. Jeśli podchodzimy z szacunkiem, ale bez lęku do odczuć pracowników, będzie nam łatwiej zmienić początkowe obawy w konkretne działania na rzecz wdrożenia pomiaru procesów. Warto zaprosić pracowników do konsultacji w zakresie tego, jakie procesy powinny być mierzone.
Dzięki temu zmniejszamy obawy w zespole oraz poszerzamy świadomość realizowanych procesów i umiejętność analizowania własnej pracy. Warto również pamiętać, że początkowo to, co w największym stopniu decyduje o tym, że pracownicy liniowy podejmują się rzetelnego raportowanie czasu pracy, to dobra relacja z bezpośrednim przełożonym oraz przykład idący od tegoż przełożonego (bardzo pomaga w zmniejszeniu obaw, gdy również kierownik raportuje swoje zadania).
Dodajmy, że na pierwszym etapie pracownicy z reguły nie wierzą, że jakiekolwiek korzyści mogą uzyskać – jednak albo menedżerzy i kierownicy są przekonani o użyteczności raportowania i potrafią „sprzedać” jego ideę, albo też nie mają dostatecznie silnego przekonania i „kupują” od pracowników ich wątpliwości.
W „sprzedaży idei” czyli w ukazaniu potencjalnych korzyści zdecydowanie pomocny jest warsztat strategiczny, w trakcie którego pracownicy poprzez udział w symulacji monitorowania przepływu pracy mają możliwość przekonania się, że sensowna kontrola przynosi konkretne korzyści – jest bowiem punktem wyjścia do wprowadzania usprawnień ułatwiających pracę i wpływających na poprawę efektywności. Dlatego myśląc o narzędziu pomiaru przepływu pracy warto postawić sobie pytanie, czy firma oferująca takie narzędzie posiada również doświadczenie we wspieraniu jego wdrożenia – i pod kątem technicznym, i pod kątem czysto ludzkim.
Warto pamiętać, że posiadanie wpływu na ostateczny kształt narzędzia monitorującego nie tylko wpływa uśmierzająco na obawy pracowników, ale też pozwala lepiej odzwierciedlić przebieg raportowanych procesów; głównie dlatego, że to sami pracownicy posiadają największą wiedzę w zakresie tego, jak na co dzień wygląda realizacja zlecanych im zadań.
Teoria psychologii zaangażowania pokazuje, że poziom zaangażowania ludzi zależy w dużej mierze od takich czynników jak:
Dobrze dobrane i odpowiednio wykorzystywane narzędzie do raportowania czasu wykonywania zadań pozwala na rzetelny dialog na temat osiąganych rezultatów pracy oparty nie na opiniach, ale na konkretnych danych;
Pracownicy, jeśli dobrze wykonują swoją pracę oczekują, że zostanie to zauważone przez przełożonego (organizację) - chcą być dobrze wynagradzani za swój wysiłek. Analiza raportowanych danych pozwala na stworzenie przejrzystego, klarownego systemu wynagrodzeń, dzięki któremu pracownicy wiedzą, że ich praca jest opłacana adekwatnie do osiąganych efektów. (W zespołach, które są mniej efektywne taka informacja może wzbudzić dodatkowe obawy, dlatego warto najpierw wprowadzić narzędzie monitoringu, potem wdrożyć podstawowe usprawnienia i dopiero, gdy zespół osiąga pożądane wyniki a poszczególne osoby w zespole mają pewność, że posiadają odpowiednie kompetencji by realizować postawione cele – można pójść krok dalej i wdrożyć system premiowy).
Opisałam podstawowe czynniki, których świadomość pozwala odpowiednio dobrać i wdrożyć narzędzie do pomiaru czasu wykonywanych zadań.
Często jedną z kluczowych obaw kadry zarządzającej przed wprowadzeniem monitoringu procesów biurowych jest reakcja pracowników. I tutaj odpowiadając na tytułowe pytanie:
Chcę zaznaczyć, że pierwszy krok to odpowiedni wybór i wdrożenie nie tylko samego narzędzia, ale również gotowość do wzmocnienia całego szeregu aspektów związanych z kulturą zarządzania w oparciu o dane i ciągłe doskonalenie.
Obawy pracowników znikają stopniowo, początkowo są one stale obecne, jednak jeśli nie chcemy, by przybierały na sile, pamiętajmy i o opisanych wyżej czynnikach wpływających na wybór i wdrożenie odpowiedniego narzędzia monitorowania czasu wykonywania zadań i o czynnikach, które towarzyszą wprowadzeniu większości koniecznych i początkowo nie lubianych zmian:
Jeśli czytelniku jesteś zainteresowany tym, jak nasi klienci poradzili sobie z dylematem obaw pracowników przed wprowadzeniem narzędzia monitorowania pracy, zachęcam do zapoznania się z naszymi case studies:
Otrzymasz od nas regularnie praktyczne inspiracje. Będziesz również na bieżąco z nowymi informacjami o webinarach, szkoleniach, raportach, artykułach oraz innych aktualnych działaniach i wydarzeniach.
.png)
.webp)
